Sifat Kontra Intuisi dari Inovasi

Perkembangan eksponensial teknologi informasi dalam satu dekade terakhir menghasilkan kelas konsumen teredukasi dengan ekspektasi yang semakin hari semakin meningkat. Pelaku bisnis, entrepreneur dan bahkan sektor publik dipaksa berinovasi dengan laju yang lebih cepat dan lebih efektif dibanding sebelumnya. Di tahun 1999, The Economist menulis bahwa inovasi menjadi agama baru perindustrian di penghujung abad 20. Organisasi yang inovatif memiliki produktivitas jauh lebih tinggi dibanding yang tidak. Inovasi menjadi cawan suci yang menjanjikan kejayaan ditengah gencarnya kompetisi.

Meningkatnya peran inovasi membuat populernya materi materi terkait. Siapa dari kita yang belum melihat video stay hungry stay foolish ?. Buku bertema inovasi juga kerap menjadi best seller. Yang paling terkenal diantaranya : Innovators Dilemma yang mengenalkan konsep inovasi disruptif. Sejarah inovasi komputasi dalam buku The Innovators dari Walter Issacson dan juga tips memanage kreativitas di Creativity Inc dari Ed Catmull.

Salah satu buku tentang inovasi yang menarik buat saya adalah How To Fly A Horse dari Kevin Ashton, pionir dari teknologi internet of things. Buku ini mencoba membantah mitos bahwa inovasi, mencipta dan kreativitas adalah hak istimewa segelintir orang yang dianggap jenius. Kevin mencoba menjelaskan inovasi dari unit yang paling sederhana yaitu kerja keras. Dia juga mencoba mematahkan miskonsepsi bahwa proses inovatif terjadi secara magis, seperti bohlam diatas kepala yang tiba tiba menyala. Miskonsepsi ini terjadi karena beberapa karakteristik dari inovasi bersifat kontra intuisi (counter intuitive) sehingga rentan untuk disalahartikan.

Memahami sifat sifat kontra intuisi ini krusial untuk mengerti bagaimana inovasi dihasilkan dan menghindari kesalahan umum yang terjadi ketika membangun proses inovasi.

Ide besar datang dari langkah langkah kecil

Ketika melihat karya karya fenomenal seperti simfoni no 5 Beethoven, film animasi Pixar atau bahkan Iphone, seringkali terpikir bagaimana sang inovator mendapatkan ide sebagus ini. Apakah ada  langkah khusus yang dilakukan sehingga ide brillian bisa datang dan menyambar seperti petir ? Eureka! seperti Archimedes yang terinsipirasi ketika mandi. Namun yang terjadi tidak seperti itu.

Robert Weisberg, peneliti psikologi dan penulis buku Creativity : Understanding Innovation in Problem Solving, melakukan sebuah penelitian dimana responden diminta untuk menyelesaikan  teka-teki lilin Dunckers (Duncker’s Candle Problem). Teka teki ini biasa dipakai untuk menilai kemampuan problem-solving dan pada penelitian tersebut, Weisberg meminta responden untuk menjelaskan secara verbal apa yang mereka pikirkan pada saat pengerjaan. Di dalam riset tersbut, semua responden mengambil cara yang sama : mencoba satu hal yang familiar, melihat apakah ada kemajuan, jika tidak berhasil coba dengan cara yang lain. Mulai dari awal diberikan hingga penyelesaian, tidak ada satupun responden yang ‘melompat’ ke langkah paling akhir.

Weisberg kemudian menyimpulkan bahwa proses kreatif terjadi selangkah demi selangkah. Semua orang punya pola pikir yang sama, yang membedakan antara yang berhasil selesai dan yang tidak adalah berapa langkah yang mereka ambil. Cara berpikir yang visioner / berpikir 1-2 langkah kedepan tidak terjadi sama sekali. Inovasi terjadi ketika pencipta terus mengambil langkah dan menyesuaikan langkah ketika menemui masalah.

Most steps wins.

Penolakan adalah reaksi natural

Meningkatnya peran inovasi terhadap bisnis membawa gagasan bahwa ide ide inovatif sangat dicari dan dinanti. Inovator yang menghasilkan produk revolusioner akan diberikan karpet merah dan diterima di tangan terbuka. Mengutip pernyataan sastrawan inggris

“Build better mousetrap and the world will beat a path to your door ” – Ralph Waldo Emerson

Judah Folkman, peneliti dan dokter bedah Amerika, menemukan bahwa tumor tumbuh memanfaatkan jaringan pembuluh darah. Penemuan Folkman menjadi dasar untuk cabang ilmu Angiogenesis dan salah satu terobosan penting dalam pengobatan kanker. Namun selama bertahun tahun, Folkman dikucilkan komunitas kedokteran karena penemuannya bertentangan dengan pemahaman yang umum pada waktu itu.

Di dalam kasus lain, Ignaz Semmelweis mengusulkan agar dokter mencuci tangan sebelum membantu proses persalinan di rumah sakit. Terobosan ini menyelamatkan banyak nyawa. Tetapi Semmelweis berakhir depresi karena kritik dan penolakan yang begitu deras terhadap teorinya yang baru bisa dibuktikan bertahun-tahun setelah itu oleh Louis Pasteur.

Kita bisa melihat banyak lagi contoh seperti ini di cerita hidup inovator inovator lainnya : James Dyson ditolak mentah mentah oleh Hoover, Nikola Tesla di diskreditkan habis habisan oleh Edison dan bahkan Google pun ditolak Yahoo ketika mereka menawarkan  akuisisi.

Bagaimana ini bisa terjadi ?

Penolakan adalah reaksi natural manusia ketika berhadapan dengan sesuatu yang baru. Keterbaruan berasosiasi dengan resiko dan ketidakpastian. Di jaman purba, ketidakpastian membawa bahaya sehingga karena otak manusia berevolusi dengan reaksi penolakan yang keras terhadap sesuatu yang baru (Reptilian Brain Theory).

Dari awal innovator harus menyadari dan memikirkan bagaimana menghadapi penolakan pengguna. Hal ini juga tidak selamanya negatif. Penolakan bisa berfungsi sebagai kompas untuk menunjukkan bagian mana dari inovasi tersebut yang perlu diperbaiki atau dipikirkan ulang.

Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) mendefinisikan inovasi sebagai produksi, adopsi dan eksploitasi dari sebuah hal baru (novelty). Mencipta hanyalah setengah bagian dari inovasi. Setengah lainnya adalah bagaimana innovator melawan penolakan dan meretas jalan menuju mengadopsi dan eksploitasi hasil penciptaan mereka.

The next step after building better mousetrap is to build a path from your door to the world

Pekerja inovatif tidak mudah untuk di manage

Di tahun 1950, dua psikolog Jacob Getzels dan Phillip Jackson mempelajari hubungan antara IQ dan tingkat kreatifitas dengan mengambil siswa SMA sebagai subjek penelitian. Beberapa siswa dites IQ, dites kreativitas dan kemudian diminta untuk menulis satu paragraf autobiografi. Hasilnya siswa yang ber IQ tinggi cenderung menulis secara straight forward sementara hasil tulisan siswa dengan tingkat kreativitas tinggi lebih lucu, aneh dan susah ditebak. Selain itu Getzels dan Jackson juga menemukan bahwa dengan IQ setara, siswa dengan tingkat kreativitas yang lebih tinggi mempunyai performa akademis yang lebih baik. Tidak mengejutkan sebenarnya.

Yang lebih menarik adalah ketika beberapa guru untuk memilih essay mana yang mereka suka. Mayoritas guru tidak suka dengan essay yang ditulis siswa dengan tingkat kreativitas yang tinggi.

Hal ini bisa dirasakan di lingkungan professional. Pembuat keputusan, manager dan mungkin kita sendiri mengatakan bahwa kreatifitas dan inovasi adalah hal yang penting. Namun jika berhadapan dengan ide atau orang yang kreatif, kita memilih untuk menolak hal tersebut.

Kenapa ini bisa terjadi ? seperti essay para siswa di penelitian Getzel-Jakcson, orang yang kreatif dan inovatif cenderung aneh, susah ditebak dan susah untuk dikontrol. Kontrol, familiaritas dan prediktabilitas lebih nyaman untuk dipilih. Individu yang inovatif secara tidak sadar menimbulkan ketidaknyamanan dengan ide dan pemikiran mereka yang seringkali tidak bisa diprediksi.

No matter how much we say we value creation, deep down, most of us value control more. And so we fear change and favor familiarity. Rejecting is a reflex – Kevin Ashton

Lalu bagaimana mengatasi hal ini?

Di era perang dunia ke dua, produsen pesawat Lockheed membentuk sebuah unit inovasi independen bernama Skunkworks. Unit ini kemudian sukses menghasilkan pesawat dengan desain futuristis seperti SR-71 Blackbird, F22 Raptor dan juga F-117 Nighthawk. Hall Hibbard, kepala bagian rekayasa di Skunkworks, mengatakan bahwa kunci sukses memanage pekerja kreatif sekaligus mengeksploitasi ide ide inovatif ada di dua kata : Show Me.

Ide inovatif pada awalnya terdengar aneh, tidak masuk akal dan agresif. Sangat mudah untuk membunuh ide ide kreatif di titik ini. Selain beresiko melewatkan potensi inovasi, penolakan ide ide kreatif secara prematur juga mendemotivasi pekerja yang kreatif. Untuk mencegah hal tersebut, Hal Hibbard menerapkan sebuah prinsip di Skunkworks bahwa jika ada yang mengeluarkan ide radikal di sebuah meeting,  maka yang mengeluarkan ide harus membuktikan ide tersebut di meeting selanjutnya.

Prinsip Show Me ini memberikan ruang kepada ide radikal untuk tumbuh menjadi prototype atau MVP. Praktek ini memudahkan manager dan pengambil keputusan untuk menilai dengan  lebih objektif apakah sebuah ide mempunyai nilai atau tidak. Selain itu, praktek ini juga memotivasi individu individu yang inovatif di perusahaan untuk membuktikan apakah ide mereka layak untuk di follow up.

Foot note : 

• Artikel menarik forbes tentang meningkatnya tekanan untuk berinovasi – link
• Sedikit mirip dengan Dunckers Candle Problem, Di buku Outliers Malcolm Gladwell menulis tentang bagaimana soal soal matematika rumit bisa dipecahkan dengan persistensi. 
• Di buku lainnya David and Goliath, Gladwell juga menulis tentang onkologis Emil J Freirech yang mirip dengan kasus Folkman dan Semmelweiz 
• Ide tentang lizard brain dan tendensi untuk menolak hal hal baru bisa dibaca di buku Seth Godin – Linchpin. 
• Artikel menarik Harvard Business Review tentang bagaimana menghadapi orang orang kreatif yang susah dimanage – link
• Sejarah singkat tentang berdirinya Skunk Works bisa dibaca di situs Lockheed Martin